Trophée 1 : Parentalité à 360°
La Parentalité en Entreprise participe de la responsabilité sociétale des employeurs et répond à des enjeux d’intérêt général : égalité entre les femmes et les hommes, qualité de vie et santé au travail, inclusion professionnelle, natalité, bien-être et éducation des enfants, accompagnement des aidants familiaux et solidarité intergénérationnelle.
Ce prix récompense les actions visant notamment à proposer aux salariés-parents un environnement adapté aux responsabilités parentales et familiales, quelles que soient les configurations familiales et tout au long des cycles de vie. Ces actions s’adressent à toutes les catégories de salariés avec la mise en œuvre de solutions adaptées au statut, au métier et au lieu de vie de chacune et de chacun.
Pôle Léonard de Vinci
324 salariés, association, établissement d’enseignement supérieur
Intitulé de l’action – Guide de la Parentalité en Entreprise
Description
Ce guide de la parentalité, conçu par les équipes du Pôle Léonard de Vinci, s’adresse à l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices du Pôle.
Cet outil, diffusé en 2022, s’inscrit dans la continuité d’un plan d’action initié dès 2015 articulé autour de mesures d’organisation du travail (souplesse, horaires de réunion, télétravail), d’implication des équipes RH (départ/retour de congés parentaux), de soutien financier (maintien de rém congé mater e9t pater). Des actions spécifiques sont mises en place à destination des familles monoparentales.
Disneyland Paris
17 000 employés, entreprise du secteur du tourisme et loisirs
Intitulé de l’action – Politique de soutien à la parentalité en entreprise adaptée aux 500 métiers du Groupe dont 83 % en opérationnel et une activité 365j H24.
Description
En complément des mesures d’organisation du travail et de soutien managérial, l’entreprise apporte une attention particulière aux salariés d’enfant porteurs de handicap avec des mesures spécifiques : prise en charge du déménagement pour l’employé ayant un enfant handicapé afin de rapprocher son domicile de son lieu de travail ou de l’institution spécialisée fréquentée par son enfant ; complément de rémunération, dons de jours, aménagements d’horaires (pas de travail le dimanche), absences autorisées payées (7 jours par an), soutien des assistantes sociales et de la mission handicap pour des conseils, l’élaboration de dossiers, fonds social…
Schneider Electric
15 000 salariés, fabrication de matériel de distribution de de commande électrique
Intitulé de l’action – Parentalité en Entreprise à 360° : accompagner toutes les étapes de la carrière, la pluralité des situations de parentalité et des besoins.
Description
La politique du Groupe constitue un référentiel de normes et de principes mondiaux en matière d’avantages sociaux. Elle guide les pratiques des pays tout en soutenant les besoins des salariés lors des moments critiques vie, avec pour objectif d’améliorer la conciliation des temps de vie en développant une expérience employé plus flexible, prenant en compte la diversité des situations d’emplois, de parentalité et d’aidance. Elle pose le congé « familial » comme est un élément important pour répondre aux besoins des salariés notamment pour leur offrir de la tranquillité d’esprit et de la flexibilité. Elle couvre 3 types de congé : de parentalité, d’aidance et de deuil.
Ramsay Santé
28 000 salariés, services hospitaliers et prestations de soin – 159 établissements de santé
- Intitulé de l’action – Une politique de crèche avant-gardiste et ambitieuse.
Description
Ramsay Santé développe une politique de soutien à la parentalité en entreprise et une offre de places en crèche d’entreprises à ses salariés, pères et mères, à partir d’une solution sur mesure pour tenir compte des spécificités de ses métiers (rythmes et plannings…). Ce projet crèches historique et ambitieux s’appuie sur un réseau de 30 crèches implantées sur l’ensemble du territoire, proposant plus de 230 places de crèche qui bénéficient à plus de 350 familles bénéficiaires. Ce programme est réparti sur tout le territoire (17 pôles régionaux), à proximité des établissements, avec des crèches disponibles 24h/24 et 7j/7. Il est complété par une solution de garde d’urgence et des dispositions spécifiques pour l’accueil d’enfants porteurs de handicap.
Trophée 2 : Organisations du travail hybrides et flexibles
La généralisation du télétravail et le développement d’une organisation du travail hybride constituent une opportunité pour la Qualité de Vie au Travail. Cette flexibilité spatio-temporelle favorise en effet une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, très appréciée des salariés, et permet de réduire la fatigue et le stress liés au temps et conditions de transport domicile – travail. Ces nouvelles organisations de travail hybrides et flexibles nécessitent toutefois une attention particulière de l’ensemble des parties prenantes pour accompagner salariés et managers dans ce processus de transformation.
Ce prix récompense les actions visant notamment à améliorer la Qualité et les Conditions de Vie au Travail dans un contexte de mutation profonde du travail, en termes d’organisation spatio-temporelle, de management, de création d’environnements de travail dynamiques, de réinvention du présentiel, ainsi que de prévention des RPS et des inégalités professionnelles entre les femmes et les hommes.
Banque de France
8 800 salariés, activités de banque centrale
Intitulé de l’action – Souplesse, agilité, adaptabilité: des ressources hybrides pour accompagner le travail hybride des managers des collaborateurs et collaboratrices, et des équipes selon leurs souhaits et besoins
Description
La crise sanitaire a été un catalyseur des transformations des modes de travail. Dès les premières semaines, la Banque de France a eu conscience que la bascule ne serait pas simplement technique, mais qu’elle allait bouleverser les modes de travail et de relation. Dans les semaines qui ont suivi, deux formations ont été mises à disposition des managers et des collaborateurs, de la manière dont un poste de travail à la maison devait préserver la santé physique et psychologique de chacun, à toutes les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour préserver le collectif. Le dispositif actuel en est l’héritier, et a bénéficié du retour d’expérience. L’approche reste conduite par l’accompagnement ciblées des managers et l’accompagnement des salariés, avec une attention particulière à l’accueil des nouveaux arrivants.
Orange
39 000 salariés
Intitulé de l’action – Parcours sonore des environnements de travail dynamiques
Description
Cette initiative s’inscrit dans une démarche globale d’accompagnement du travail hybride. Le confort acoustique est un élément essentiel d’une bonne qualité de vie au travail. Si le management, les façons de travailler, l’environnement de travail doivent s’adapter, il en va de même pour les parcours collaborateurs. La transition vers le phygital est devenue un enjeu majeur de transformation. La mise en place de cette démarche se décline en trois axes : un référentiel d’environnements sonores adaptés aux activités, un travail sur le plan technique et un accompagnement humain. Le parcours sonore participe à la conception d’environnement de travail plus inclusifs afin que chacun puisse, en fonction de sa sensibilité aux sons et de ses besoins, trouver un environnement de travail agréable.
Capgemini
39 000 salariés
Intitulé de l’action – Une organisation innovante du télétravail massif
Description
Suite à la crise sanitaire, Capgemini a revu son organisation du travail en instaurant une grande flexibilité grâce au déploiement d’un nouvel accord télétravail (possibilité de télétravail jusqu’à 70% de son temps de travail). Une seconde étape encore plus innovante a été franchie avec la mise en place au 1er janvier 2023 de la possibilité de télétravailler depuis les DROM-COM et l’étranger (pour une durée de 45 jours sur 12 mois glissants). En matière de santé et de sécurité, Capgemini a mis en place des dispositifs d’accompagnement des salariés télétravailleurs. Par ailleurs, afin d’accompagner managers et salariés dans cette nouvelle organisation du télétravail massif, 7 rituels d’équipe ont été déployés. Ils ont pour objectif de maintenir le lien entre les salariés et l’entreprise, mais également les liens sociaux au sein des équipes. Un guide et une formation en e-learning ont été conçus à cet effet.
Trophée 3 : Nouveau management
La crise sanitaire a mis en lumière la transformation du rapport des salariés au travail avec notamment l’attente de nouveaux comportements managériaux, davantage fondés sur le sens, la confiance, la reconnaissance, l’écoute et le soutien. Appelés à travailler dans un environnement hybride et flexible, les managers doivent par ailleurs prendre en compte les nouvelles aspirations des salariés en termes de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, de recherche d’utilité sociale et environnementale, et d’adéquation avec leurs valeurs personnelles.
Ce prix récompense les actions visant à favoriser ce changement de paradigme managérial, à travers en particulier l’accompagnement des managers dans l’adoption de nouvelles pratiques favorisant la confiance, l’autonomie et l’équilibre de vie, dans la mise en place de nouveaux rituels managériaux, et dans l’animation des équipes en mode hybride.
Grant Thornton
2 000 salariés, Audit, fiscalité, conseil
Intitulé de l’action – L’entretien de sens (Job Crafting)
Description
« L’entretien de sens » a pour objectif d’adapter l’entreprise aux mutations du rapport au travail et personnaliser l’expérience collaborateur. Il repose sur trois piliers : donner les clés aux managers et dirigeants pour répondre aux nouvelles attentes de leurs collaborateurs ; donner les clés aux collaborateurs pour être acteurs de leur parcours professionnel ; donner les clés aux RH pour accompagner plus et mieux tous les collaborateurs. Dans cette approche, il s’agit pour le collaborateur (démarche d’introspection) d’apprendre à identifier ses besoins et les moyens d’action à sa disposition. Le manager (démarche de conversation) apprend à accompagner son collaborateur dans la construction d’un quotidien de travail porteur de sens. Les RH (démarche d’innovation) personnalisent l’expérience collaborateur pour engager et fidéliser les équipes.
Société Générale
131 000 salariés, banque
Intitulé de l’action – Le manager, acteur clé de la QVCT. Comment faire évoluer la culture managériale et accompagner les managers ?
Description
Dans un contexte de baisse de l’attractivité des fonctions managériales et d’attentes fortes vis-à-vis des managers, Société Générale est conscient de la nécessité de réinventer et réenchanter cette fonction centrale pour le Groupe. Ce travail mobilise de très nombreuses équipes pluridisciplinaires autour de deux axes forts : une nouvelle culture managériale qui réponde aux attentes des collaborateurs (bienveillance, confiance, autonomie, …), aux mutations de l’environnement de travail (équilibre des temps de vie, travail hybride, …), avec des enjeux majeurs (donner du sens, coacher ses équipes, prévenir les RPS, …) ; un accompagnement des managers dans la prise de conscience de la nécessité de réinterroger leurs pratiques et la mise à disposition de formations, méthodes et outils pragmatiques pour une mise en place simple et adaptée à leur situation.
Prix spécial : Séniors en entreprise
En 20 ans, le taux d’activité des salariés de plus de 55 ans est passé de 32 à 56 %. Alors que le taux d’emploi des 50-55 ans est identique à celui des 24 -49 ans (80 %), le maintien dans l’emploi des séniors, qui ne sont plus que 72 % à travailler à l’approche des 55 ans et 30 % à partir de 59 ans, est un enjeu de performance économique et social majeur pour les entreprises.
Ce prix récompense les actions visant à équilibrer la pyramide des âges de l’entreprise, qu’il s’agisse de politiques de maintien ou d’accès à l’emploi, à travers notamment la lutte contre les discriminations et les stéréotypes liés à l’âge ; la valorisation de l’expérience et des compétences ; l’accompagnement dans l’évolution de carrière ; les démarches d’amélioration de l’environnement et des conditions de travail ; la prise en compte de la pénibilité physique et mentale dans les dispositifs de santé au travail.
L’Oréal
85 000 salariés, Cosmétiques
Intitulé de l’action – L’Oréal for all generation
Description
L’Oréal For All Generations, est une démarche structurée, systémique et holistique améliorée en continu, qui me en œuvre des mesures qui favorisent l’inclusion en valorisant la mixité des équipes et en développant les liens intergénérationnels. Il s’agit de favoriser l’acquisition de nouvelles compétences à toutes les étapes de la carrière, la transmission des savoirs et le partage d’expérience. Il s’agit aussi de tenir compte des situations particulières, qui sont liées à l’avancement dans la vie, par exemple en soutenant les collaborateurs aidants ou en proposant un accompagnement adapté et individualisé sur les aspects de santé et de bien-être tout au long de la carrière. La démarche est organisée autour de 5 piliers : favoriser le lien intergénérationnel ; adapter les dispositifs de santé et de bien être pour tous ; développer l’employabilité tout au long de la carrière ; anticiper une transition réussie ; faciliter les nouveaux projets de vie/départ retraite).
L’Oréal – Coup de cœur Parentalité en Entreprise
Marquée par la vision d’entrepreneur social de son fondateur, Eugène Schueller, L’Oréal n’a cessé, au cours de son histoire, de prendre des mesures fortes en matière de soutien à la parentalité. Devançant souvent les lois et entraînant de nombreuses organisations dans son sillage, L’Oréal continue à faire figure d’entreprise pionnière.
